鄭州煤炭工業（集團）有限責任公司（簡稱鄭煤集團）總部位于鄭州市中原西路188號，礦區地跨鄭州市及新密、登封、新鄭、滎陽、汝州、伊川等市縣，處于中原城市群中心地帶，交通條件便利，具有特殊的區位優勢。鄭煤集團所轄企業地跨鄭州、開封、汝州、漯河、商丘、山西平陸、湖南湘潭等地，主要有煤炭、電力、氧化鋁、化工、建材、鐵路運輸、機械制造、賓館餐飲等產業。屬國家大型一類企業、國家二級企業，先后被煤炭工業部命名為全國煤炭行業質量標準化礦務局、中國煤炭工業優秀企業，被河南省命名為文明單位、先進企業。是河南省百強企業，改革開放30年河南省功勛企業，全國規劃的13個億噸級大型煤炭基地——豫西基地的重要組成部分。

      鄭煤集團開發的煤田包括新密煤田、新鄭煤田、登封煤田和滎鞏煤田，煤炭資源開發歷史悠久。其中密煤（新密煤田）利用始于東漢，在打虎亭漢墓的工石磚下已用煤和木炭鋪底，以防潮。而密煤開采，有資料佐證者，則在唐宋，此一時期已用煤炭燒瓷，明清時期有所發展。新中國成立后，人民政府從資本家手中接管已是千瘡百孔的礦井，1951年11月創建了新密煤礦公司，1953年更名為新密煤礦，1958年4月4日成立新密礦務局；1989年1月更名為鄭州礦務局；1996年1月鄭州煤炭工業（集團）有限責任公司掛牌，率先在全煤行業整體改制為國有獨資公司，構建起現代企業制度框架；1998年1月鄭州煤電股份有限公司在上海交易所成功上市，成為國有煤炭企業第一股，搭建了資本運營平臺；1998年7月隸屬關系由煤炭工業部直管下放為河南省管企業；2002年首批通過債轉股組建為多元股東的有限責任公司。

      鄭煤集團正在開發的各煤田煤炭資源較為豐富。截至2010年底，鄭煤集團資源儲量已探明30.9億噸，保有儲量25億噸，可采儲量14億噸。礦區所屬3個煤田（新密、登封、滎鞏）預測區遠景資源量97.55億噸。礦區主采煤層為二疊系山西組的二1煤層，煤層結構簡單，埋藏較淺，深部廣闊。煤層厚0～37.8米，一般7米；煤層傾角70癥～300癦，一150癧，適合綜合機械化放頂煤開采。煤種為貧煤及無煙煤，煤質優良，為中灰、低磷、特低硫、高發熱量煤。多數礦井經過簡單篩選可以生產出符合電力用戶要求的煤炭產品；通過洗選加工可以生產出灰分<11%的高爐噴吹產品，在國內市場有較強的競爭力，并有一定的國際市場。同時區內豐富的與煤伴生的鋁釩土、石灰石等資源，為煤基產業鏈的發展提供了資源平臺。資源優勢不僅為鄭煤集團做強做大奠定了堅實基礎，而且對穩定河南省煤炭基地生產規模，保障煤炭長期穩定供應，促進河南省經濟社會可持續發展具有重要意義。其煤炭產品覆蓋華中、華東、中南以及華南的主要省區，尤其是在河南、湖北、湖南、江西、山東以及江蘇、安徽、上海等地區其產品競爭力較強，用戶分布在電力、冶金、建材、化肥等主要用煤行業，市場占有率較高，企業具有較強的抗拒市場風險的能力。

     二

    伴隨著共和國的發展軌跡，鄭煤集團從小到大，由弱到強，走過了崢嶸的發展歷程。

    回顧鄭煤集團發展歷史，可以看到非常清晰的三段脈絡：

    1958～1978年，是企業發展史上艱苦創業期。在這20年里，中華人民共和國經受了

天災人禍的困難和挫折，企業經受住了嚴峻的磨煉和考驗。在困難和挫折面前，老一代礦工排除干擾，知難而進，留下了一段不平凡的創業史。

    1958年新密礦務局所屬12對小礦井有10對已經報廢，總生產能力只有57萬噸／年。

在這種情況下，局自力更生，艱苦奮斗，創造條件，先后自行設計建設了9對小礦井，使生產能力達到118萬噸／年。1959年提前22天完成國家煤炭生產計劃，獲得省和全國煤炭系統“大面積高產局”的殊榮。1960年又開始興建裴溝、米村、王莊3對年產60萬噸的中型礦井，局生產能力達到227萬噸／年，煤炭產量和利潤均創歷史新高。1961～1964年，由于受自然災害的影響，煤炭產量有所下降。1966年裴溝礦建成投產，煤炭產量又有回升。“文化大革命”中，煤炭生產建設受到嚴重破壞，但經過廣大干部、職工的努力奮斗，生產建設仍有所發展。20世紀70年代，以“三擴一改”（對米村、裴溝、王莊礦進行擴建，對王溝礦進行技術改造）為主要內容，對生產礦井進行挖潛改造，全局生產能力提高到447萬噸／年。1977年國家形勢好轉，企業各項工作也逐步走向正軌，企業上下廣泛開展社會主義勞動競賽，大干苦干，原煤產量比1976年增長90萬噸，減少虧損430萬元。

    1978～1990年，改革開放的春風使鄭州礦區煥發了生機和活力。在黨中央以經濟建設為中心的英明決策指引下，生產建設和經營管理步入健康的發展軌道，這是企業發展史上重要轉折期。

    1984年前，局是計劃經濟模式，每年由國家下達生產和盈虧指標，局按計劃組織生產和經營管理，盈虧屬國家，國家按月撥付工資和費用。1982年，遵照中共中央、國務院《關于國營工業企業進行全面整頓的決定》精神，新密礦務局開展了以提高經濟效益和企業素質為中心的整頓工作。從單項改革入手，開始了改革舊管理體制的探索。在學習借鑒其他行業及煤炭系統其他單位經驗的基礎上，局以改革工資分配為中心，推行了以經濟責任制為主要內容的多項改革。1983～1984年，采取以點帶面、分類指導的辦法，陸續出臺一系列整頓措施：首先整頓了局、礦（處、廠）、科室、區隊、車間領導班子；隨后整頓企業管理，建立經濟責任制；整頓勞動紀律，加強定員定額管理；整頓財經紀律，健全財務制度；整頓生產管理，建立良好的生產秩序。通過五項整頓，企業基礎工作得到加強，整體素質明顯提高，原煤產量、開拓進尺、利潤等主要經濟技術指標都較好地完成了國家計劃。

    在單項和局部改革的基礎上，1985年煤炭工業部在全國統配煤礦實行投入產出6年總承包，在生產計劃、干部人事、勞動工資、物資供應等方面下放給企業一部分自主權，這是企業從計劃經濟到市場經濟過渡的重要歷史轉折，新密礦務局進入了以總承包為主要內容的綜合配套改革新階段。當年1月12日～14日，局召開計劃工作會議，傳達貫徹煤炭工業部總承包的文件，從而拉開內部經營體制改革序幕。煤炭工業部對統配煤礦前三年總承包的主要內容是“三包”：包產量、包上繳利潤、包基本建設投資；后3年又增加“五定”：定安全、定效率、定質量、定固定資產完好、定3個煤量可采期和開拓進尺。局按照國家總承包政策進行一系列配套改革，對各礦實行“六包、六保”（包產量，包利潤，包安全，包技改、擴建和開拓延續等重點工程，包噸煤工資，包費用；保均衡生產、全面完成計劃，保采掘接替，保工程設備質量，保合理開發資源，保設備材料合理使用，保原煤銷售任務）總承包。

    總承包期間，按照中共中央關于整黨工作的要求和河南省委、煤炭工業部黨組的部署，對局各級黨組織進行思想、作風、紀律、組織四方面的整頓，統一了思想，提高了貫徹黨的路線、方針、政策的自覺性，調動了各方面的積極性；堅持以改革總攬全局，積極貫徹實施煤炭工業部《承包經營條例》和《企業法》，普遍推行礦（廠）長負責制，層層分解落實承包指標，建立起縱向到底、橫向到邊的內部承包責任制體系，擴大了基層單位的生產經營自主權，把競爭機制和風險機制引入承包經營，增加了干部職工干事創業的責任意識；堅持發揮黨組織在企業中的政治核心作用，教育廣大干部職工艱苦奮斗，勤儉辦礦，正確處理國家、企業和職工的利益關系，實行協議工噸糧補助制、返鄉補助金制、固定工津貼、探親假等許多優惠政策及優化勞動組合、整頓勞動組織，增強了職工的主人翁責任感和企業的凝聚力；堅持依靠科技進步，針對承包期內開拓任務大、維簡費不足的問題，千方百計籌集資金，采取局引一些、礦出一些等辦法，先后上馬了高檔普采機組、綜采機組及綜合掘進機、液壓鉆車等先進采掘裝備，推廣使用單體液壓支柱，狠抓采面的接替，采煤機械化得到很快發展，煤炭產量穩步提高。堅持煤炭工業部提出的三個主體（煤炭生產、基本建設、多種經營）同步推進，三件大事（安全創水平、提高全員效率、建設現代化礦井）同時抓好的方針，廣泛開展“質量標準化、安全創水平、工效上一噸”活動；堅持以提高企業素質和經濟效益為目標，抓基礎，抓管理，上等級，大力開展“雙增雙節”活動，走“投入少、產出多、消耗低、效率高”的路子；堅持不懈地抓好新井投產和老井改造挖潛，興建了超化、大平、弋灣等礦井，對4對礦井進行了5次改擴建，共完成投資8215萬元，增加生產能力195萬噸／年。

    6年總承包，煤炭產量2917.55萬噸，超產128.55萬噸，超計劃4.61%；開拓進尺23404米，超進尺2904米，超計劃14.16%，開拓率為15米／萬噸，保證生產正常接替；盈虧實際虧損23876.5萬元，用增超產煤加議價收入掛鉤7479.8萬元，掛鉤后6年全部完成國家下達的虧損計劃；安全上全局消滅一次死亡10人以上特大傷亡事故，百萬噸死亡率與承包前6年（1979～1984年）相比下降40.3%；原煤生產全員工效實際完成1.011噸／工，比計劃提高7.5%；煤炭銷售2872.36萬噸，完成國家計劃；合同兌現率高于全國平均水平；煤炭質量大幅度提高，產品開始由原煤向商品煤轉變，并逐步走向國際市場，1981～1990年王莊礦的“洛陽六號”煤共向日本出口260萬噸，創匯1.25億美元；多種經營從無到有，主要產品和經營項目有金屬制品、化工制品、耐火材料、橡膠制品、工藝美術、陶瓷制品、建材、磨料、汽車修配、機器加工、礦井支護材料加工等，產品結構開始改變單一的煤炭生產局面。

    進入20世紀90年代，改革開放逐步深化，黨中央、國務院對國有大中型企業的政策進一步調整，市場經濟觀念更加深入人心。企業在經濟大潮中奮勇搏擊，全局干部職工積極解放思想，努力轉變觀念，抓住機遇，乘“市”而上，堅定不移地走深化改革之路，采取了一系列改革措施，留下了一串串閃光的足跡。由此，企業進入長達近20年的變革、 跨越期。這一時期可劃分由點到面、逐步深化、不斷完善三個階段。

     第一階段（1991～1995年），是企業改革的試點和探索階段。這一階段，國有企業面臨的發展環境發生了重大變化。1992年國務院頒布《全民所有制企業轉換經營機制條例》；鄧小平南方重要談話提出了建設有中國特色的社會主義的重要理論；中共十四大報告《加快改革開放步伐，奪取有中國特色社會主義事業更大勝利》，為改革開放指明了新的方向；1993年國家決定在三年內放開統配煤價，逐步收回財政補貼，扭轉全行業虧損局面。由于長期以來受計劃經濟的影響，各種增支因素不斷增加，致使成本上升、效益降低、效率低下，1990年虧損達到5000萬元以上，被中國統配煤礦總公司列為25個虧損大戶之一。在這種情況下，局認真分析形勢，果斷制定了“大打扭虧增盈攻堅戰”、“走向市場迎接挑戰，實現鄭州礦務局歷史性轉變”的重大決策，從此拉開企業改革的序幕，進行了一系列大膽的探索，在不同的層面上實行了多種改革舉措：

     一局兩制，一礦一策。“一局兩制”就是把全局劃分為兩大塊經營，一塊是生產礦井和基建施工單位，實行國有企業經營制度，通過深化改革，轉換機制，搞活經營，逐步走向市場；另一塊是生產輔助廠（處、公司）、報廢礦井及多種經營第三產業單位，大膽實行鄉鎮企業、三資企業管理模式，一律放開經營，全部推向市場。“一礦一策”即針對各單位的不同情況，因地制宜制定相應的生產經營政策和規定。如米村礦把工作重點放在改革生產工藝上，取得了較好的經濟效益；超化礦在加快投入產出、提高經濟效益上做文章；蘆溝礦在煤炭深加工上下工夫，增加煤炭附加值；“八仙過海，各顯神通”，為企業發展注入了活力。

     二級單位模擬法人運轉。改變原有統得過死的集中管理體制，把生產礦（廠、處）等26個生產經營單位模擬為企業法人，賦予更大的經營自主權，讓其承擔相應的權利和義務。在局內部建立模擬市場、有償服務、以利潤為中心的運行機制，使企業市場化，原有的上級和下級行政關系、一線和二線服務與被服務關系，變成經濟核算的內部市場關系， 有效地激發了二級經營單位的內在積極性。

     兩分離，一放開。“兩分離”即把全局大部分生產經營單位的生產輔助、生活服務部分分離出來，分灶吃飯，放開經營，實行內外雙向服務。如米村礦把多種經營、后勤服務與原煤生產分離，逐步與企業脫鉤，單獨核算，自負盈虧。該礦1994～1996年每年盈利均在1400萬元以上，由以前的虧損大戶變成盈利大戶；這一做法被譽為“米村模式”，受到中央領導肯定，備受同行關注。“一放開”即對生產輔助廠（處、公司）、報廢礦井以及多種經營第三產業單位放開經營，局只管盈虧指標。如弋灣礦報廢后生產處于停滯狀態，連年虧損。放開經營后，走減人提效之路，合理組織生產，富余人員轉向耐火材料、鋼材軋制等多種經營項目開發，經濟效益顯著提高，從1993年開始實現盈利。

   推行和擴大股份制試點。對部分小型企業和集體企業進行內部股份合作制改造，局出臺《內部股份制企業試行辦法》，組織人員對試點企業進行清產核資、審計評估、界定產權。1994年在機械廠基礎上組建工業品制造有限公司，在安全設備修造廠基礎上組建安全設備制造有限公司，按照股份制試點的要求，分別設立股東會、董事會、經理層，設置國家股、法人股、資格股、個人股等。此后，又有14個專業化公司相繼成立。機制轉換調動了職工的積極性，經濟效益十分明顯。如工業品制造有限公司掛牌當年與上年相比，產值提高17%，利潤提高38%，人均收入提高20%。

    減人提效，以產定人，積極開展下崗分流再就業工作。局由于長期受計劃經濟束縛，管理粗放，造成用人多，效率低。因此，局把減人提效、分流轉崗工作當做改革的一項基礎工程。一方面依靠科技進步，提高礦井技術裝備水平，建設高產高效礦井，減少原煤生產人員；另一方面大力整頓勞動組織，以產定人，以崗定人，鼓勵富余人員向社會流動，積極組織勞務輸出及對外承包工程，大力興辦安置型企業；成立再就業服務中心，構筑再就業服務體系，完善再就業培訓機制，達到企業減員的目的。

    這些改革措施，轉變了陳舊的管理和思維模式，初步引入市場競爭機制，調動了各級生產單位的內在積極性。同時積累了寶貴經驗，增強了改革的信心。在煤炭工業部及河南省、鄭州市領導的關心支持下，著手進行更深層次的改革——建立現代企業制度。

    第二階段（1996～2001年）是企業經營機制轉換的深度變革階段，標志性事件是鄭州煤炭工業（集團）有限責任公司的成立。

    通過一系列的改革試點、試驗及拓展，在客觀條件上，建立現代企業制度的基礎已初步確立。1993年底，局黨政領導班子根據中共十四屆三中全會《決定》精神和煤炭工業部、河南省煤炭工業局的指示要求，提出了建立現代企業制度、組建鄭煤集團的工作思路。1994年春節，河南煤管局黨組書記、局長朱德沛來局慰問時宣布把鄭州礦務局列為全省煤炭系統建立現代企業制度首批試點單位。局迅速提出改制的可行性方案，經八屆一次職代會審議通過后呈報煤炭工業部。7月6日獲煤炭工業部正式批準。1996年1月18日，在局機關大院，隆重召開“鄭州煤炭工業（集團）有限責任公司”成立大會，煤炭工業部常務副部長張寶明、河南省副省長俞家驊等領導為鄭煤集團揭牌，這是全煤行業首家改制組建的國有獨資公司制企業。至此，結束了近40年的工廠制，企業由局（礦、廠）長負責制變成了企業法人和市場競爭的主體，在國企改革和企業發展歷史上邁出重要的一步。此后鄭煤集團開始進行分層次多元投資主體改革，構建母—子（分）公司體制。在子公司改制進程中，確立了“不搞翻牌公司、不做表面文章”的指導思想和“小步走，不停步，總體設計，分步實施，點面結合，由點到面”的總體改革思路，成熟一個改制一個。有步驟、有層次地把所屬生產經營單位改制為鄭煤集團控股、外部法人參股的多元投資的有限責任公司。同時推動非煤產業廠點的股份合作制改革。

    1996年8月2日，鄭煤集團召開董事會，作出《關于組建股份公司發行股票并上市的決議》，成立股份制改造領導小組。經煤炭工業部、國家經濟體制改革委員會等上級批準，由鄭煤集團獨家發起，以其下屬米村煤礦、超化煤礦、東風電廠經評估確認后的經營凈資產33656.26萬元，折為2.2億股國有法人股投入，采取募集方式成立股份有限公司。1997年1月31日，煤炭工業部政策法規司召集中煤信托投資公司、君安證券有限公司等6家中介機構和有關專家召開“鄭煤集團股份制改造論證會”。3月10日，中煤信托投資公司、中倫律師事務所、中企華資產評估有限公司、興華會計師事務所、廣發證券有限公司等中介機構進駐鄭煤集團開展資產評估會計審計等上市準備工作。6月11日，《鄭煤集團募集設立鄭州煤電股份有限公司的申請》獲國家體改委正式批復。10月8日，經中國證監會證監發字第469號和證監發字第470號文批準，采取“全額預繳款，比例配售，余款即退”方式，以5.5元／股為發行價，向社會公開發行A種股票8000萬股，其中內部職工配售800萬股。11月6日召開鄭州煤電股份公司成立大會，11月13日在河南省工商管理局登記注冊，領取17001138-6號企業法人營業執照。經上海證券交易所上證上字〔1998〕第001號文批準，鄭州煤電股份公司股票簡稱：“鄭州煤電”，股票代碼：600121A股，于1998年1月7日在上海證券交易所掛牌交易。這是國有煤炭企業首家上市公司，也是國有煤炭第一股。首次發行股票募集資金42520萬元，主要用于收購鄭煤集團告成煤礦和投資東風電廠二期擴建工程項目。鄭州煤電股票上市，不但是企業產權結構的重大改革，更重要的是企業走上了一條產權多元之路。法人治理結構、信息披露制度、社會輿論監督的優越性，促進了企業經營管理再上新臺階、再創新水平。

    第三階段（2002～2010年）是企業由國有獨資轉變為產權多元化，現代企業制度真正確立并不斷完善階段，其標志是債權轉股權（以下稱債轉股）及新公司成立運營。

     在“七五”、“八五”期間，鄭煤集團利用銀行貸款，先后建成告成礦、超化礦、大平礦、東風電廠、宋大鐵路、電解鋁廠以及礦區配套的通訊、供水、總醫院擴建等項目。這些項目為企業規模擴大和產能提高發揮了關鍵作用，為企業進入全國500大、500強、500優奠定了物質基礎。但銀行貸款也給企業增加了還息負擔，因負債過高而造成虧損，難以歸還貸款本息。至1998年末，鄭煤集團負債總額27.56億元，其中銀行貸款22.59億元，主要債權銀行為國家開發銀行、建設銀行和工商銀行。加上當時整個煤炭市場飽和，使煤炭企業還本付息遇到暫時困難。如告成礦井總投資5.2億元，全部用銀行貸款建設，投產后達產產量90萬噸，一年付息5000多萬元，噸煤成本中利息就占55元，根本不能盈利。鄭煤集團債轉股工作從1999年4月啟動。7月30日國家經貿委、中國人民銀行聯合下發《關于實施債權轉股權若干問題的意見》，這是國家為國有企業債務重組、力爭實現三年脫困目標的重要舉措。國家經貿委、河南省經貿委、河南煤管局多次開會安排部署，給予極大支持。鄭煤集團成立以董事長為組長的債轉股工作領導小組和辦公室。債轉股申請方案幾經修改，被國家經貿委列入全國601戶債轉股試點企業。2000年4月11日，鄭煤集團與中國信達公司和中國華融公司簽訂債轉股協議，轉股金額96240萬元，其中中國信達公司94740萬元，中國華融公司1500萬元，自2000年4月開始停止計息。2001年10月25日，國家經貿委以“國經貿產業〔2001〕1066號”文正式批準。根據債權轉股權協議，鄭煤集團以所屬的20家企業評估后的資產，與中國信達公司、中國華融公司組成新的多元股東的有限責任公司，原企業所屬的九年義務教育相關的資產和負債、醫療服務機構以及非經營性資產不包括在新公司內。債轉股后鄭煤集團資產負債率由62.46%降為42.23%，年減少利息支出6800余萬元。根據《公司法》和《債轉股協議》的有關規定，新公司建立了規范的法人治理結構：設立股東會，由全體股東組成，股東會議由股東按出資比例行使表決權；組建了董事會、監事會和經理層班子，董事會和監事會按出資比例確定人員組成；實行由董事會領導下的總經理負責制，形成董事會決策、經理層執行、監事會監督的相互獨立、相互制衡、相互協調的現代企業制度，奠定了企業改革發展的基礎。2002年9月10日，河南省煤炭工業局、中國信達資產管理公司、中國華融資產管理公司在中都飯店召開首次股東會，簽署股東協議書，通過公司章程等重要文件。債轉股新公司的成立，標志著集團框架下投資主體多元化的建立。而主輔分離輔業改制，則是企業全面實施產權改革的重大突破。2002年，國家經貿委等八部委根據《中共中央國務院關于進一步做好下崗失業人員再就業工作的通知》（中發〔2002〕12號）精神，聯合制定下發《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經貿委〔2002〕859號），拉開了主輔分離輔業改制的序幕。結合行業和企業特點，鄭煤集團確定以煤、電、鋁產品以及與之相關的運銷、供應、供電、鐵運等為主業，對主業以外及主業單位內多種經營、后勤服務進行分離改制，按照國家政策對“三類資產”進行界定，把生產性輔業單位、后勤服務單位、企業辦社會單位作為分離對象。改制的基本思路：對增量資產新建項目通過內部職工持股、吸收法人投資、向社會募集資金、引進資本等，實現投資主體多元化，真正建立現代企業制度。白坪煤業、新鄭煤電、李糧店等礦井及洗煤廠、煤化工項目，均采用股份制形式；對存量資產，通過產權轉讓、收購兼并、合資合作、規范上市以及職工持股等形式，改組、改造為股份有限公司和有限責任公司，實現股權多元化。按照“先搞試點，以點帶面、全面鋪開”的工作思路，制定了改制工作程序，分5個階段36個步驟，成熟一個，操作一個，通過退（國有股份全部或部分退出）、參（通過國有存量資產出售，引進外來法人、自然人投資主體參股）、破（對長期虧損、扭虧無望、資不抵債的企業申請破產）、剝（剝離企業辦社會）等方式，到2006年底全面完成主輔分離輔業改制。這既解決了長期以來形成的企業“大而全”、“小而全”的弊端，促進企業組織結構的合理化，又突出了主業地位，增強了集團層面主業產品的核心競爭力，對促進企業內部經營機制轉換，實現機制創新、制度創新具有重要意義。

  三

    鄭煤集團60多年的發展歷程，是新中國自力更生、艱苦奮斗、高速度發展煤炭工業的縮影。特別是改革開放的30年，鄭煤集團由產量不足400萬噸，發展到2010年的2202.04萬噸，資產總額發展到260億元，進入中國企業500強。